全球智能投顾鼻祖Betterment：三大绩效管理系统，让企业抢占发展先机
去年，Betterment推出了完善的绩效管理体系。创始人兼首席执行官Jon Stein自言自语道：“最终，我们终于搞清楚了。每个人都知道该做什么，并且觉得有动力、有能力做到这一点。”这是他们之前曾尝试过的一个迭代。它必须可行。但是，事实却并非如此。
如今，Stein为创企处理绩效评估和管理提供了一个全新的理念。首先，他继续相信这样做是至关重要的。即使规模很小，创企也应该开始计划如何衡量人们实现目标的进展。他认为，自创办以来，Betterment的自动化投资业务年均增长率达到了300％。但其次，并没有一个完美的方法能够做到这一点。这实际上也算是一件好事。
太多的创企都在寻找提高绩效的灵丹妙药，比如7Geese、OKRs等系统，每一次，他们都通过精心制定的规则和期限来实现自己的目标。也许会在一段时间内起作用，但是很快就会停止，而重新切换到新系统的成本又实在是太高。这是个错误。
Stein自己就经历了这样的过程，而作为一个始终对绩效数据着迷的人，他希望能够为创企提供不同的思维方式和前进方向。在本次独家采访中，他解释了创企主动变革的策略，强调了公司所有优先事项的原因，并分享了Betterment迭代的细节，以便让他人从他们的错误中吸取经验，获得先机。
将绩效管理设为你的目标
Stein认为，无论你选择哪种系统来进行绩效管理，都应该拥有一系列标准做法：
为你的团队运营创造一个清晰的路径；并调整你的结构关键和流程以实现需要完成的任务。
通过提供正确的环境，使员工能够以正确的方向尽可能快地运行。
定义可测量的目标，以便让每个人清楚他们每天应该做什么。
“随着规模的扩大，这一切都将变得越来越难。也许在员工只有50或100人时，你认为没有必要。但是，当你看着办公室里的人时，你突然意识到自己不知道他们究竟在做着什么。如果你没有打算需要绩效管理，那么这个时候你就会显得手足无措。”
不要把这个错误当作一个“很高兴拥有”或者你最终会找到的东西。
如果你想增加收入，你的绩效管理系统将成为推动你朝着这个标准前进的动力。通过跟踪最重要目标的工作节奏，绩效管理可以为你提供一个起到拉动作用的方法。
正如Stein所说：“一个公司最重要的决定一定是最接近客户的。”它们是由直接与客户互动的人所做出的，但一旦达到一定规模，他们却很少能够成为最高的领导者。所以你需要给他们提供环境、指标和方向，让他们自己做出这些决定。一个正确的绩效管理解决方案就会提供这种类型的结构和参考点。
Stein说：“这就是为什么许多公司会避免或推迟这样做，因为看起来实在是太过艰难和复杂了。它会占用管理者的时间，，并需要数据团队的支持。”但你不能放弃。
他说：“即使感觉到沮丧或复杂，你也不能放弃年度或季度计划。你并不是为了预测或其他事情而做好计划。你要做这样的规划，是为了让团队中的每个人都能理解业务，知道目标，以及如何围绕正确的目标进步。如果你不是用绩效指标来创造出责任并可视化你的执行方式，这一切就都不重要了。它们是同一个谜题的两部分。“
你不必使用与Betterment相同的系统。你的业务可能会采取完全不同的方法。但无论如何，只有做到上面三种做法才能生效。用它们作为清单来压力测试你提出的任何系统。
OKR可能会出错的地方
OKR似乎是创企入手绩效管理的最合适的系统。毕竟，谷歌已经让这一系统闻名于世。所以，当Stein意识到Betterment需要围绕绩效建立流程时，他阅读了所有的博客文章，认为OKR是最好的选择。他欣然承认自己错了，但他们一路上学到了一些宝贵的经验教训。
下面是他们从中学到的经验教训：
拥有太多OKR真的很容易。
Stein说：“我们最初很简单，只是把想要的所有东西都放到电子表格中。我们向所有人展示了它们，也增加了很多。”
人们定义了他们为实现目标而采取的行动，而且几乎没有任何疏漏。最后，人们感到不知所措。很难理解哪些目标是最重要的。目标似乎不现实，很容易被注销掉。这样的系统缺乏可以着力的点。
要求太过规范。
由于拥有一个系统，人们有动力去定义他们计划为自己和队友所做的每一件小事，并允许有一点回旋空间。尤其是在领导意识到有太多的OKR之后，他们转移策略，告诉人们：“好吧，不要担心这25件事，只关注这个就行。”人们对这种类型的控制反应不佳。他们想要确定自己如何实现自己的目标。
“我们对一个团队说’你必须关注效率’，他们一周后回来说’好的，但这不是我们的正确标准，因为如果我们开除了某人，会很容易让自己受到打击。对我们来说，这不是一个正确的行为。’我们了解到让团队机构拿出自己的指标和计划是多么的重要。”
并非所有事情都是可以实时衡量的。
最好的系统将把重点放在你今天可以衡量的事情上，而不是你希望衡量的事情，这一点将推动业务向前发展。Betterment必须随着时间的推移不断的学习。他们的目标之一是吸引更多富裕的用户访问该网站。由于估算用户的财富并不是一个好方法，因此他们决定使用55岁及以上的人作为财富的粗略代表。事实证明，这种关联是模糊的，但总体年龄并不代表富裕人群的特征。这最终导致了人们的目标产生混乱。Stein说：“重要的是你只测量你有明确访问权限的东西。不要试图以迂回的方式达成目标。”
在Betterment修复这些问题之后发生了什么
Betterment在第一次尝试OKR时做的最好的事情是收集详细的反馈和观察，了解哪些是有效的，哪些是无效的。这使Stein和他的领导团队能够根据具体数据对绩效管理进行重新格式化。因此，考虑到上述因素，他们推出了下一个迭代：
他们简化了目标的数量。
他说：“我们只关注两个公司目标：增加我们的净存款并提高效率。对于后者，我们考察了毛利率。我们认为拥有一个收入驱动指标和一个效率指标是完美的。”这对团队来说是一个明确的信号，能够告诉团队什么是最重要的。
他们给了人们更多的机构来决定如何实现目标。
然后他们将这两个目标在团队中分解开来，这样每个目标都分别可以细化成1-3个目标。“我们说，’看，这是我们的顶级指标。以下是我们认为对实现这些目标非常重要的一些事情。你去弄清楚你的团队可以做些什么来推动这些顶线数字。’这很有效，”Stein说。“他们定义了想要推动的指标，无论是转化率、翻转率、使用率还是处理客户体验票务的效率。他们带回了完全符合我们顶线计划的数据，这非常好。”
他们使一切都可衡量和可报告。
Betterment分析团队为每个团队构建了仪表板来跟踪他们选择的指标。“所以，假设你是在团队中负责注册业务，那么你拥有一个仪表板，可以告诉你每一天达到什么程度，”他说。“它们很漂亮，色彩丰富，图表和图形也让变化变得更加可视化。”他们能够在内部完成所有这些工作。为了建立一个仪表板，有问题的团队必须选择能准确表明目标是否达到的指标，并且可以每天实时可靠地进行衡量。
当然，你可以猜测这个故事是如何结束的。这是Betterment去年推出的系统，虽然它有很多好处，但他们知道这不是他们所想的。
“这次我们听取了意见，做了一个更好的工作。鉴于第一个系统的失败，我们知道需要建立机制来检测它会破坏的位置，“Stein说。“我们在每个项目之后都会进行回顾。我们不断向全体员工询问这个新系统是如何为他们工作的。在第一季度结束时，经理和领导层会见并提问如下问题：‘系统驱动行为如何？’几个月后，很明显需要更多的迭代。”这是他们看到有问题的地方：
仅关注几项指标导致优化不明显。
由于对每个团队的目标越来越关注和重视，因此我们对度量标准与总体目标的关注度也越来越高。例如，2017年，Betterment正在寻找真正提升增长的方法，因此他们将注册用作关键指标。
“我们认为我们已经授权负责这一指标的团队用他们认为最佳的方式来推动注册，”Stein说。但是，他们没有采取大幅度的动作，而是开始进行很多非常小的增量改变。“他们真的想要实现自己的目标，”但是仅关注这一以结果为导向的度量标准，导致他们采取逐步改进而非批量改进的方法。
他们开始看到更多孤立的决策。
“我们看到了几个应该有很多跨团队协调的例子，但并不是因为每个人都非常关注自己团队的目标，”他说。特别是他们的产品小组。当一个小组需要另一个小组的支持时，就会产生机会成本的感觉。“他们会这样想，‘这不是我们的标准，我们的工程师专注于另一个优先事项。’”Stein和他的同事们想要建立一个更加协作的环境。
突然的优先事项或内容的改变没有灵活性。
在这个系统的实施过程中，营销团队意识到推介并没有像上一年那样增长。但是没有人愿意去深究其中的原因。“每个人都已经有了他们本季度的目标，并觉得他们无力承担额外的压力。”Stein知道理想的绩效管理体系需要能够吸收向这样的优先事项。
去年5月，在公司的网站架构更新期间，我们看到了一条更好的前进道路。这是一项巨大的跨职能工作，其中大部分工作都是在为期两周的冲刺中完成的。“我们更新了手册网站、整个移动应用和网站，并且实现了全面响应，”Stein说。为了实现这一目标，他们必须在新的绩效管理体系之外运作，这一点真正强调了来自许多扩职能合作者的巨大收益，这些合作者能够进行大的赌注，也能够在新挑战浮出水面时及时作出反应。
毕竟Stein知道自己的全新完美系统其实并不完美。现在是时候再次迭代了。这是他看到许多同行放弃，并认为系统化的绩效管理不值得浪费精力的地方。当他看到其他人放弃时，他意识到任何绩效测量解决方案的真正优势在于能够根据需要进行更改。
最佳计划是具有弹性的
“我们看到了所有这些问题，并且作出了更改，我们采用了前两个版本中最好的一个，”Stein说。“简化顶层目标并让团队设定自己的指标会产生很多很棒的结果。所以我们给了自己一个调整的良好基础。”下面是他们演变到新系统的方式：
Betterment将关键绩效指标添加到组合中。
这些指标更多地关注整体业务健康状况，而不是单一的、不同的目标。例如，现在他们将引荐作为KPI进行跟踪，以确保他们朝着正确的方向前进，而不是设置必须跨越的配额。另一个例子是他们正在追踪客户的终身价值与客户购置成本（LTV/CAC）的比率，以确保增长和效率指标得到适当的平衡。
他们创造了一个新的领导层，以促进更多的跨团队协作。
这是绩效管理如何进行修改以适应公司发展的一个很好的例子，并且可以成为组织变革的强有力信号。该公司变得如此之大，以至于没有人能够全职监督跨职能工作。相反，他们拥有高管团队，还有一批个人团队。
他们称这一新的管理层为“支柱领导”，因为他们各自拥有一个对公司范围目标至关重要的业务领域。他们汇集了多个团队，作为一个统一的力量来处理更大、跨职能的项目。此外，由于他们对跨职能指标负有责任，因此他们有动力推动整体业务，就像顶级领导层一样。
他们让报告变得更简单、更加可视化。
虽然每个团队仍然有一个仪表板，但认为人们会看看其他团队的仪表板以全面了解公司范围内的情况是不现实的。这加剧了孤岛效应，使他们难以合作或偏离自己的目标。
“我们意识到，我们需要更多推进指标来为所有团队提供最重要的信号，”Stein说。他们找到了新的方法来广播指标，以明确团队如何朝着公司目标迈进，以及哪些团队可以使用帮助。例如，用一封常规的电子邮件发送给所有人，突出显示当前数据与团队指标的关系。最重要的是，要把整个公司的顶级指标都贴在墙上，让每个人都关注在自己的焦点上。
无论何时他们出席会议或全力以赴，关键在于“为什么”要与他们同行。仅仅说团队需要做点什么是不够的。你总是不得不说为什么要保持人们的积极性和不断的前进。
“有一段时间，我们的主要指标之一是毛利率。人们不停地问：’为什么我们现在要关心毛利率？为什么这对我和我的团队来说都很重要？“他说。”我们不得不将这个想法与这个更大的想法联系起来，我们希望成为一个让数千万美国人受益的公司，让他们获得更多的财务控制和选择权。我们达到目的的唯一途径就是如果我们变得越来越高效，毛利率就是最好的量化指标。在你想要击中的所有目标中很容易迷路。抓住每一次机会，让他们回到你的愿景和战略中。”
不过，Stein说Betterment在绩效管理方面的经验是，你总是可以做得更好，而公司的迭代能力才是真正重要的。你应该总是建立在了解什么是有效的、什么是无效的方法上。随着你的团队变得更大、更复杂，这将帮助你继续做最好的工作。“我认为我们今天的系统是迄今为止最好的系统，但当然在某个时候它也会出现问题，”Stein说。“与其将这看作是失败的标志，创企应该将其看作是他们正在升级的验证。他们需要一个能够与他们保持一致的系统。”
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