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商业模式不搞清,何谈放量增长?!

作者:牛透社 时间:2018/04/03 阅读:5843
【核心观点】销售业绩的持续增长,需要建立在体系化能力之上,有自己可复制和传承的方法论,而不是依靠个别高手。但是 […]

【核心观点】销售业绩的持续增长,需要建立在体系化能力之上,有自己可复制和传承的方法论,而不是依靠个别高手。但是,建立体系化能力之前,更重要的是先要想清楚自己的商业模式!

相同行业中的不同企业,或者同一企业的不同业务线,他们的价值主张、定位的目标客户、客户的购买特征、购买对客户业务产生的影响深度,决定了不同的营销体系和销售方法。对于卖工具产品、解决方案、运营服务或构建生态而言,不同价值定位和提供兑现方式不同,其所需要的体系能力不同,放量增长的关键点也不一样!

针对不同商业模式、不同客户价值主张,来定义我们和客户的关系层级,明确服务客户的通路渠道方式和手段,再去建立自己的销售体系,才能谈到如何增长问题。所以,不要听忽悠,销售里没有“一招包打天下”的增长方式!

最近圈里“极速增长”被炒得火热。

这也难怪,因为这个词,正打中了从初创到上市不同阶段企业老板和营销负责人的痛点,他们几乎全都在如何寻求业绩增长(换句话说如何缓解业绩指标压力和焦虑),大家就像如获至宝一样趋之若鹜。

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这么多年来的风起云涌,有些思想或方法如果不深入分析和因人适用,难免会出现“病急乱投医”。有人说“不至于吧,又吃不死人!”但如果是一套很好的方法,用在一个不适用的组织和业务上,劳民伤财不说,对创业企业来讲,很可能会是灾难性的!

能看到,自2013~2015年云和移动互联创新模式爆发,2016~2018年大数据AI区块链轮翻火起,融巨资、高补贴、大规模推广圈来海量用户,精彩纷呈。企业级服务SAAS也随着浪潮走过一轮波峰,跑出很多平台类、工具类、服务类公司。

但是,还有很多需要高速成长、有巨额资本支撑着前进、盈亏线上奋斗挣扎的很多公司,业务探索了再撤出,人招了再辞退,团队建了再解散,客户谈了再放弃……很多人都在纠结:

大客户还是中小客户?

规模还是做深度经营?

卖工具还是运营服务?

在线地推还是攻大单?

学阿里中供还是华为?

应该选择什么模式和团队、到底应该挣客户什么钱、市场到底怎么推?这些问题,几乎很多企业者在思考。

今天我们就简单聊聊。

每个企业都希望快速增长。

在企业级服务市场,有人认为我们只要给客户一个简单工具,然后大规模应用,就可以实现我的爆发增长,但他忽略了最关键的要素:客户为什么买?

我们看下客户购买逻辑。每家客户都处在一个特定环境之中,环境在不断变化,如政策、经济、用户需求和技术变革等,这些领域的重要变化可能带给客户难得的发展机遇、也可能对现有业务带来巨大挑战。

客户为了抓住机遇或化解挑战,高层将制定更适应趋势和形势的战略。战略会分解为不同领域的关键举措,各相关部门制定核心任务。

在这个完成任务的过程中,有些自身能力达不到或内部难以解决,需要借助外部力量,这就有了需求和采购。

客户需要的,是实现战略和目标所需的某种“能力”。

因此,客户购买是想达成某个目标、解决某些问题,希望看到能力带给他的业务结果和价值,而不是单纯购买工具本身,这也就有了“客户应用场景”和“应用价值”一说。

不清楚这逻辑,很容易掉坑里。客户要业务解决方案,你给他个工具,或者客户要运营服务,你给他软件包,达不到客户预期,都有问题。过去几年,陆续一些企业快速增长之后的快速衰落,可能是在这个地方出了问题。

所以,想清楚客户是谁、客户要什么、客户为什么购买、我和客户是什么关系、通过什么方式和渠道卖,是谈增长的第一步。商业模式画布(九宫格)中前四步也是这个逻辑,不明确和区分价值主张、细分客户、客户关系、渠道通路,何谈增长?

我们为客户提供的是什么?我们需要对所提供的产品服务有一个清晰的价值乃至商业模式定位。不同的商业模式下,我们的提供方式、通路、增长方式,都不尽相同。

总体来看,目前领域内常见的有工具、解决方案、运营服务、交易等四类模式。

【工具】例如具有基础业务处理功能的办公软件、人力软件、会计软件等,定位是改变原有人员的沟通方式与原业务的处理方式,一定程度上提高沟通效率、降低沟通成本。

工具的销售对客户采购层级来讲是较为基础的应用(未来会像水电一样),采购群体也不会特别高,或者说高层不会投入太多精力。

这种工具类产品的销售有可能线上完成,如在线获得、取得联系、演示功能、试用体验、付费转化等,销售放量的关键是动作标准化、覆盖规模化、交易简单化,适用面广,需求普遍,薄利多销。

【解决方案】客户要的不是工具,而是通过特定工具、产品、咨询服务的组合,来解决特定的业务问题。

业务解决方案销售和工具销售完全不同,背后的核心是客户业务的理解和需求的匹配,并且在看客户看来,需要和你就他的很多现实情况、问题挑战、可能的做法进行讨论并达成共识。

我们必须要与客户沟通、了解需求、提供建议,然后提供解决方案并与客户进行评估。

同时,这种情况下涉及到组织业务流程或工作方式变化、组织资源投入、企业预算审批等,你还要面对决策者、使用者、评估者等不同的决策者,纯线上销售成功的概率极低。

【运营服务】产业运营服务,我们和客户通过联合运营来支撑客户的业务运营,或共同为客户的客户提供服务。

不仅智慧城市、智慧医疗、智慧教育等很多领域都在采用类似模式,就连专业财务服务、专业法务服务、人才猎头和人才外包等,都在以这方法在做,包括企业Saas圈里很多企业,其实是在为客户提供运营服务。

比如像销售罗盘,是做培训的吗?卖课吗?做咨询吗?卖工具吗?销售罗盘定位做“组织战略变革与销售绩效提升”的运营服务提供商,领会或设计战略转型和关键举措的基础上,以“销售方法论+应用平台+师资资源+众包资源”协同组织内外资源,为大型和成长型组织实现销售赋勇,提供销售训战合一的运营服务,支撑战略转型和绩效提升。

在运营服务提供的模式下,我们与客户共同设计、联合工作。每个客户的战略和业务不同,需求和运营方式不同,也都不是简单工具或标准方案能搞定的。同时这种合作需要持续,也会因提供运营服务而持续产生收益。这种模式下的销售和增长,显然与两者不同。

【交易】基于平台提供、流量提供、交易服务和转化的,圈里也有。其典型的代表是京东和阿里,同时他们也提供赋能、工具、解决方案、运营服务等之前提到模式。

也有企业把他的客户、客户的客户、客户的供应商,都聚集到了一个平台上进行信息对接或交易服务,给各方创值价值。

平台上的各方衍生出更多需求,产生更多商机。同时也看到面向不同客户群体、面向价值链条上不同主体,都会提供不同的产品方案或服务,对于这样的模式下,增长方式又大不相同!

所以,我们需要明确自己的核心商业模式,知道客户要什么、知道自己是为客户提供什么、知道自己以什么方式提供、客户以什么方式使用。没有这些,何谈增长?

你和客户的合作关系是什么?

如果在客户看来,跟你只是购买一个工具,你给客户提供的标准化产品,产品和竞争对手差异不大,客户主要比功能、比价格,和你对接的是比较基层的使用得和操作者,那么你很可能是一个供应商。

如果你给客户提供的产品和服务比较有差异化,有一些不同的独特功能和特性,客户会喜欢你产品中的一些特点和亮点,然后感觉应用起来感觉不错、性价比也不错,那么你可能是客户的首选供应商。

如果客户对产品和服务应用上,有很多行业或企业个性化需求,需要你针对“标准产品和服务”进行个性化定制,来满足客户的“使用需求”(注意是使用需求,不是业务需求),那么你已经在给客户做个性化服务了。很多厂商所谓的解决方案,很可能是在这一层。

如果客户意识到业务中存在不足,或跟你的交流后认识业务上有改进空间,你根据客户的现状和需求进行沟通分析后,针对性地提出了具体建议和解决方案,与客户共同评估并做出行动计划,双方认为都是为了解决业务问题而达成一些可以量化的财务或绩效目标,那么你通过提供解决方案,可能会成为客户的业务合作伙伴。

相对解决“今天的问题”的业务合作伙伴,如果你和客户共同看到“未来的”趋势机遇、双方利用现有的优势去设计面向“未来的”竞争优势,这个计划将影响组织的发展方向,那么你提供的是客户战略变革的支撑能力,你就可能成为客户的战略合作伙伴。

越往上,越个性化,竞争越小,客户价格敏感度越低。

越往下,越标准化,竞争越激烈,客户越关注性价比。

针对不同业务线(产品线),针对不同行业、不同客户群体,我们的合作到底要到哪个层级?这个定位,必须有。

定位清楚了,再考虑销售通路和销售组织问题,是走代理分销、是地面直销,还是线上销售,或者借助生态,后面才会涉及到获客问题。

到时候,才可以谈到获客通路和方式问题。

获客不要过于强调技术和形式,更不能向天放枪、乱枪打鸟。找准细分目标客户群体,分析客户特征,在他们“必经之地”精准设点和截击,才能够以低成本规模获得高值客户。

在渠道和通路方面,我们可以考虑聚集效应、链条效应和连带效应。

【聚集效应】目标客户群分析精准了,购买需求和购买角色清晰了,你就知道可以从哪里去找他们,甚至你会发现这群人原本就有了自己的圈子,加入到(或创建)这样的圈子里,加上适当的内容传播和接触行为设计,会让你惊喜不断。

【链条效应】客户处于整个产业链和价值链中的一环。客户的上游、下游、合作伙伴、生态圈群体,他们面向共同的客户以类似的方式提供产品和服务,或许就是你天生的目标客户群体。

比如某500强召开生态伙伴大会,数千家合作伙伴到场,这些会不会是某公司的目标客户群呢?

【连带效应】客户本身有很多内外部的运营伙伴、协作伙伴,可能你顺着一家客户的业务经营,会顺着某个逻辑线找到很多相关的连带目标客户和商机机会,这种基于业务和客户的客户关系的连带效应,经营好之后本身就是自己一个天生的生态。

所以,获客也要从商业模式、业务逻辑思考,而不是先从形式和技术角度分析。客户群体、价值主张和关系定位,决定你的获客通路,然后辅以合适的方式和技术手段,才会更加高效。

很多做营销技术平台的公司,关注技术和形式同时,如果多些对商业模式的关注、对客户业务逻辑与购买关系的关注,或许会帮很多人避开很多坑。

结论:销售业绩的持续增长,需要建立在体系化能力之上,有自己可复制和传承的方法论,而不是依靠个别高手。但是,建立体系化能力之前,更重要的是先要想清楚自己的商业模式!

相同行业中的不同企业,对于卖工具产品、解决方案、运营运营或构建生态,等不同价值定位和提供兑现方式不同其所需要的体系能力不同,话题增长的关键点也不一样。

例如某供模式很适合大规模地推,但直接套用到卖产品、或解决方案中,效果不一定都好。

所以我们需要针对不同商业模式,针对不同客户价值主张定义客户合作关系,明确我们销售服务客户的手段,从而建立适合自己的销售体系,而不是一招包打天下。

这些分不清,不要妄谈增长!

下次,我们再讲讲在线销售、地推销售、解决方案的来世与今生,以让更多朋友选择最匹配自己产品和业务的销售模式与组织设计方案。

撰稿人其它干货:“销售”就是“业务员”?一文解密:B2B大客户销售到底是个啥?



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