阿里对饿了么说：入我觳中，有你的新世界

阿里的数据、技术、支付、入口、流量以及平台经济等诸多要素协同的生态价值进一步凸显；

二、新零售战略已从概念宣导、市场教育、“点、线”为主的样板工程塑造，过渡到以“面”为主的拓展周期，并朝着更大、更多维、更有机、更稳健、抗风险能力更强，同时也更具社会化协作精神的生态组织与经济体过渡。

它也是中国新旧经济融合进程深化的信号；

三、它标志着整个阿里集团业务架构、组织管理、公司治理结构已迈向一个新的台阶。

阿里的组织管理、文化自信再度提升；

四、面对资本市场，阿里集团的故事，已从2016、2017年略显迎合的姿态走向一个独立自主的叙事阶段。

阿里的投资价值有望得到进一步挖掘。

逐一来说。

➤第一点，也就是阿里新零售业务版图趋于完整，其实不用解释。过去它侧重实物形态的电商，围绕它建立起一套完整的基础设施服务体系（技术、物流、支付），并沉淀下海量的数据。但O2O领域没有展示出与自身影响力匹配的市场地位。独立布局的口碑等，声量不错，模式生动，但整体规模不及竞对。饿了么能在高频的到家（也包括商务场所）服务层面补充阿里的短板，并与口碑等业务形成互补。

当然，有一点需要强调，就是饿了么不止是一个“到家”的入口，它还有基础设施，尤其众包式的蜂鸟物流。就是说，它也是一个开放平台。在不久前一篇文章中，夸克点评认为，物流其实才是饿了么估值核心。这种基础设施融入阿里，将会产生远比入口价值更大的综合效应。而夸克也曾接着判断，随着饿了么融入阿里，它或许将分拆，入口与口碑融合，蜂鸟部或将独立，并与盒马以及菜鸟等诸多物流要素形成更多解决方案，服务于阿里从实物到社会化服务的整个业务版图，覆盖了衣食住行、吃喝玩乐等诸多消费场景。

在逍遥子最新公开信中，他确实也公布了类似的思路。当然，这不是说夸克有先见，而是说，这是一种水到渠成的形态演变。

此外，在夸克眼中，饿了么当然还不止这些。它其实也会在局部激活、放大阿里的入口、品类、流量、数据以及基础设施（技术、物流、支付）的价值。更有人才、组织体系、品牌影响力的背书与支撑，这一层面很容易被忽略。

如此，看上去95亿美元的代价，考虑到阿里新零售拓展进程，尤其时间、空间、团队，当然也有用户、技术、数据等方面，其实并不算高。

➤关于第二点，我们重点关注阿里新零售的路径选择。

应该说，经过不到一年宣导，“新零售”概念去年年中就已深入人心。去年下半年，几乎成了整个商业社会频率最高的词汇之一，不提“新零售”似乎就落伍的样子。

路径选择上，此前阿里“新零售”停留在“点”的布局上。早期有线上线下融合的实体店，也有商超探索，更有投资银泰后的创新案例，后来多起并购、投资，尤其三江、苏宁之后，基本覆盖了大的业态，并且也有垂直领域的拓展。

但整体来说，2017年开春之时，阿里的这种“点”的布局虽多，但并没给外界留下太多深刻印象，除了一些资本运作暴力。但到了夏天，阿里的探索像是突然引爆，密集而富有成效，尤其是盒马的正式亮相，给外界一种震撼。在随后业态上的梳理，当然也包括其他并购，很快形成了相对完整的纵队模式，也即官方说的所谓“8支纵队”：

1、天猫及线下一体化品牌店；

2、与银泰打造的百货大军；

3、与苏宁合作的数码电器大军；

4、以盒马和以大润发为代表的、融合猫超的食品快消；

5、口碑；

6、村淘；

7、智慧小店；

8、以居然之家为代表的家居场景。

而随着饿了么的整合，它将与口碑整合，形成比口碑更大的到店到家服务。

你能看到，跟2017年上半年以前相比，这种布局，不但填补了阿里部分品类弱势，每支纵队背后其实都是一条完整价值链，从入口到基础设施到上游的供应链体系全覆盖。记得4年前，阿里IPO前曾努力强调过垂直化布局，但那时更多还是自身平台内部拓展，那种商业逻辑很难走通。如今，阿里已走出自身平台藩篱，你能看到每支纵队，其实也是一种开放的平台模式。

而让夸克更为关注的是，每支纵队，并不是割裂的或并行的关系，它们背后的支撑体系，有着平台化、集约化、高度协同的特征。那就是技术、物流、支付体系，当然更有新能源的代表“大数据”。这里的“技术”指的是基础设施，它不是单一的形态，其实也渗透了物流、支付、数据的背后。

这种基础设施，当然，还有更多阿里集团与之相匹配的业务架构、组织管理变革、团队等，为上述“点、线”为主的样板工程塑造，在背后形成了支撑体系，推动它们走向生态协同下的“面”的服务。

关于“点、线、面”，这里补充几句。其实它出自阿里前参谋长、现湖畔大学教育长曾鸣的“点线面体”定位模型的前三个环节。当然，如果你想了解更深，建议你读读俄国瓦西里·康定斯基的两本艺术哲学著作，即《论点线面》与《论艺术里的精神》。它能给我们更多启发。

夸克理解的“点”，就是个别的产品、功能、形态或技能，它常常体现为单点突破能力；“线”是几项单一能力关联起来形成价值链，能发挥综效，尤其具有垂直纵深的服务，抗风险能力增强，但缺乏生态思维。所谓“面”：就是点线之间有了更多维的组合，且彼此互相强化，非常类似凯文凯利《失控》描述的强大网络效应，甚至有一部分自组织的能力。

“面”体现了一个组织在底层所具有的平台化、集约化、协同化能力。

其实这些定义中间有许多模糊地带，所谓8支纵队也只是形象的描述，每只纵队之间都不可能割裂开来，并没有那么多清晰的分割。是的，一个真正具有生态价值的组织，是无法通过业务架构完整区隔开内部关系的，企业战略落地、运营与管理的种种实践，其实都只是许多路径之一。

不过，既然文章下面我们说阿里正从“点、线”过渡到“面”，正朝“体”迈进，确实也表明了我们对它的价值判断。老实说，本土企业群里，包括互联网企业，没有几家真正达到“面”的阶段，更多还是“点、线”的阶段。

阿里的平台型特征，让它很早就沉淀“面”的拓展能力。在我们看来，它的新零售之所以走在许多同行面前，其实与它早期的商业模式紧密相关。这一点，也是我们多次强调过的生态的有机性。“点线面”不是孤立发展起来的，而是企业早期商业模式、愿景、基金促成的结果。你可能会说，阿里许多布局是通过收购而来，有异构的部分，但要看到，阿里的收购案，基本都是围绕核心业务进行的战略投资，而不是充满短期功利用心的财务投资，更不是那种炒作资本市场的风格。这就决定了，虽然收购案频频，但它没有脱离自身的主航道，仍还是聚焦的形态。这一点，它非常类似谷歌。后者自2004年以来落实了大小140多起并购，主要就是围绕基础搜索、人工智能、数字广告、开放生态而展开，这与谷歌的定位确实非常吻合。多年来，它能维持这这种地位，有它的“点线面”的生成逻辑。

当然，曾鸣提出是“点线面体”，还有“体”。我们认为，真正达到“体”的阶段的企业，凤毛麟角。你能看到，我们描述阿里新零售布局时，认为它正在朝“体”的形态迈进，就是说，它也没有真正到达这个阶段。

“体”。它是由许多“点线面”组成的一套生态系统。它具有多维、自足自洽、自组织、敏捷、灵巧、有机化的能力，它比只呈现为“点线面”的组织具有整合更大范畴资源、更稳健、更适应波动与不确定性的特征，抗风险能力也更强。实际上，它与我们之前强调的充满社会化协作精神的生态组织与“经济体”相近。这类组织或企业，参与竞争或提供服务，不是仅靠单一环节，每个单元其实都带有全息化的风格，它们彼此共生。

阿里虽然之前提出过所谓“经济体”，那更多还是侧重规模与影响力，只是夸克眼中的“体”的关键表征。但是我们认为，在中国乃至全球诸多互联网企业中，阿里是少见的已经具有“体”形态的商业组织。之前我们分析过阿里“五新”，曾经给出这样的观点：它们其实也都是五种基础设施，它们之间目前还处于独立状态，但未来根本无法切割，真正的所谓供应侧变革、新零售革命，其实建立在多种基础设施充分链接、高度协同的基础上。

从点到线到面再到体的过渡，阿里新零售乃至五新战略，展示了中国新旧经济融合的历程。这也是中国现代企业、商业组织形态重塑的过程。

➤关于第三点，其实也是非常关键的一点。过去一年多，很多人只是关注阿里在新零售业态上的布局，而没有或者有些漠视了阿里集团为之匹配的许多组织体系的变革。

这一周期，阿里集团的业务架构、组织管理、公司治理结构、人事调整，非常密集。老实说，过去我们喜欢看跨国公司的所谓“战略”，好像一次性变革就能解决几十年的问题，商学院的书里，有许多看上去一劳永逸的案例。比如《基业长青》、《执行》等就描绘了许多案例。但遗憾的是，它描绘的大部分企业早已日暮西山，有的甚至已消失。

阿里这一年多的高频调整，也包括最近的人事变化，显示出中国当代企业尤其是新旧经济转换周期的企业，已经成为全球管理学富有远见的创新案例。只是很多方面还没有来得及总结。但多年之后一定会沉淀为其他区域市场效仿的案例。这点夸克深有信心。

记得去年双11结束之后，我特意问了逍遥子，围绕新零售乃至五新战略，是否还会有所谓的组织架构调整，他说这种调整都是匹配业务的行动，没有哪种架构事先规划而定，阿里的发展过程里，遇到太多问题，而阿里人就是擅长“在发展中解决问题”。

我个人认为，一年多来，阿里的自信，既体现在战略、模式层面，也体现在组织与管理、团队、激烈以及文化方面。

➤第四点，阿里的资本市场故事逻辑越来越清晰。

相信很多人容易忽视这一逻辑。我记得，2017年，阿里投资者大会上，逍遥子与CFO武卫用简洁的形式讲了阿里投资价值。有一个等式就是：“阿里巴巴=谷歌+亚马逊+Facebook”。

这是一种简洁的描述方式，有利于投资者形象地对标，观察阿里，体会它的成长性与投资价值。它更多体现在数据维度的优势。确实，阿里是全球罕见的维度丰富的企业。

但是，这个描述虽然简洁，甚至也好玩，却并不能真正反映其成长性。因为它毕竟是一家技术与数据驱动的商业组织，归约到数据与技术层面的同时，也不能忽视它的主要服务形态。

一年多来，阿里的新零售故事逻辑，从最初提出遭遇强烈质疑甚至上纲上线的批判，到2017年年中被普遍接受，再到去年下半年成为业内人士言必称的词汇，这个逻辑建立在它上述艰苦的探索之中。

夸克认为，当阿里的新零售从点到线到面，再朝体过渡的进程中，它已经非常自然地对外展示了成长性，这种故事逻辑不是刻意撰写，也不是包装，而是探索出来的。老实说比“1等于3”要自然得多。我们看到，过去一年，阿里股价、市值的提升非常壮观，固然有大势与行业板块烘托，但归根结底还是阿里新零售在微观层面的探索，有了成效，已被资本市场接受、认同。

可以这么说，面对资本市场，阿里集团的新故事，已从2016、2017年略显迎合的姿态走向一个独立自主的叙事阶段。这里之所以用“独立自主的叙事”，就是着眼于它在新零售领域独立探索的价值。当然，这么说，并不意味着，阿里接下来的股价就一定很牛逼，只是想说，获得多重自信的阿里，应该不会出现过山车一样的波动。

插播一句，很多人老是对比阿里与腾讯等企业的新零售路径、方式。其实在我们看来，两家公司的路径都有可取之处。阿里的投资风格，虽然显得有些强势，但不要忽视这个周期新零售探索的决策、组织、效率保障问题，如果只是松散的合作，很多战略合作很难在微观的数据、技术等层面做到开放、共享、协同。腾讯的路径胜在链接力，胜在快速覆盖，但它在单一业态探索上，几乎难以做到精耕。它与许多伙伴的合作，价值链并不长。很多时候，腾讯给人一种脏活苦活留给别人、自己更像一种寄生的模式。当然我们这不是否定链接的价值，毕竟腾讯也有诸多资源。只是说，这个周期，阿里们比它更具落地精神，更愿下到具体行业、企业的深处，真正将服务落地。

当然，阿里新零售“点线面体”的探索，虽然获得了这个阶段的优势，但也谈不上成功。这不仅因为新零售没有固定的形态，还要考虑到，饿了么完全融入阿里，其实也意味着，阿里接下来将面临更多考验：

一、它当然不会放弃资本扩张，但随着饿了么全面融入阿里新零售，我们判断，未来一个周期，阿里内部新零售版图之间的开放与协同，如何搭建起更具敏捷效应的体系，将成为一大表征。同时，它对阿里的内部管理提出了更高的要求；

二、阿里要为新一轮大规模开放做准备。

主要由投资并购促成的发展路径，并不意味着阿里会走向高度管控的风格。恰恰相反，它不可能一直依靠收购落地探索。在新零售走向面、体的进程中，它会围绕技术、商业、行业、零售实践，场景开发出各种产品与解决方案，为未来走向新一轮大规模开放奠定基础，这也是新零售在本地大规模复制的过程。

三、关于竞争。

我们没有展开，但这里还是要做提醒，阿里的探索仍只是诸多路径之一。那个充满野心的美团，事实上也在围绕自身核心部分试图完成战略合拢。我确实还是相信王兴有他强大的力量。饿了么融入阿里，形式上能获得比美团生态还丰富的支撑，但短期也不要乐观地认为，在本地生活战场，就能真正挑落美团的地位。要看到，美团也在建构更加丰富的生态支撑体系。还不排除大规模涉足阿里立足的主业，即有形商品的交易。届时，它也会变得非常强大。而未来更大的挑战，还是整体趋势。夸克认为，随着5G时代的ICT基础设施逐渐渗透、升级，随着新零售乃至“五新”理念成为常识，它会经历祛魅的过程，在偌大一轮开放的周期里，阿里一定还会再度经历有如电商版图之前经历的一幕，那些垂直的竞对再度崛起。

四、外部环境正在变化，本土市场几乎每一步都是深水区的探索，波及的链条越来越长，范围越来越广，对于社会层面的影响也越来越深。而全球市场，许多方面变得非常敏感，川普针对亚马逊的批判，以及贸易保护主义里，有对新经济发展模式的某种压制。美国如此，全球其他市场也不会好到哪里去，它意味着，阿里的国际化探索不可能直接照搬本土探索的案例，每一步都会充满挑战。

不过，针对这一点，夸克仍然要表明态度，那就是在全球范围内，新旧经济的融合进程，中国在许多方面已经领先，不仅体现在形态变化，更是有着思想理念的革新。你对比一下中美国家领导人对于互联网乃至整个ICT的价值判断，就能明白许多。