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院长们说医院应该这样管!你同意吗?

作者:健康界 时间:2018/08/25 阅读:5925
变则通,通则久。变革传统管理模式、规划院长职业化新路径、利用信息化助力智慧医院……20 […]

变则通,通则久。变革传统管理模式、规划院长职业化新路径、利用信息化助力智慧医院……2018年8月25日,“第三届中国社会办医与医院管理高峰论坛”分论坛之“变·管理”上,医院院长、管理大咖、业内专家齐聚一堂,共话“管理之变”。

院长们说医院应该这样管!你同意吗?

陈仲强:学科建设与管理改革

“北京大学国际医院的管理特色是,形成了一种医疗专家和企业管理者相结合的医院管理模式。”北京大学国际医院院长陈仲强表示。该院的未来二十年愿景是,建成与国际接轨的医教研一体化大型综合性医院,达成这个目标离不开学科和人才队伍的建设。

陈仲强表示,北京大学国际医院的学科建设模式是“以患者需求”为导向,按照“院有特色、科有重点、人有专长”的发展战略,将学科划分为特色学科、重点学科、普通学科及高端服务。采用“自建、共建、医生团队”三种形式。

该院以医学部各优势学科共建为主,多途径打造一流的医疗核心团队,搭建以多学科合作为基础的特色学科中心。同时,加强人才引进,加强学科自身独立运行与发展能力。如今,该院的学科不仅实力提升,其独立运营能力也不断加强。

“学科建设与人才队伍建设是医院可持续发展的基础,也是作为一所社会资本举办的大型医院所面临的重大挑战。”陈仲强表示,北京大学国际医院致力建立一种符合医疗发展规律的学科建设和人才队伍建设的全新模式。以实现建一流医院,领跑医疗体制改革的愿景。

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陈肖鸣:信息化改善医疗服务

“互联网+”浪潮和新医改的推进,给医院和医生带来了挑战。主动拥抱信息化,才能实现可持续发展。

400万门诊零排队、住院办理10秒化、零距离服务、医学影像智能读片……这些都是温州医科大学附属第一医院利用“互联网+”切实改善医疗服务的成效。通过流程再造,该院真正构建起“以病人为中心”的服务流程。

温州医科大学附属第一医院原院长陈肖鸣表示,经过管理流程改革,打破了看病“一锤子买卖”的传统模式,建立实时互动的用户关系。医疗机构面对同一个患者的“连续协作医疗” 将成为新医疗服务的一个常态,“互联网+医疗信息化新篇章”也将开启。

5G时代即将来临,互联网赋能区域医疗,“平台型互联网+医疗”应运而生。打破信息孤岛,解决互联互通,降低投入成本,提高资源利用,彻底解决低小散问题……这些将成为“平台型互联网

+医疗”的重点和趋势。陈肖鸣表示,未来将统一实现各医院“无机房、无服务器、无存储、无系统、无专业运维人员、无客户抱怨”的生态环境。

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廖锡尧:重新思考“院长职业化”

“管理一家医院不容易,小医院比大医院更难管。”香港医院管理局原总监、美国医疗管理学院终身院士廖锡尧表示。管理是门科学,它需要职业化人才。

那么,院长工作如何做到职业化呢?廖锡尧首先强调要明确院长的工作内容。他认为院长的工作应包括处理复杂的关系、适应不断改变的医疗照护环境、解决绩效和财务负担等方面。

随后,要明确“怎么做?”这考验着院长的判断力、执行力、领导力。院长职业化水平的提升离不开沟通和关系管理、执业操守、医疗照护环境知识、领导能力、业务技能和知识等五方面的能力。

医院管理是一门独立的学问、医院院长是一个独立的职业。因此,规范医院院长的培训内容、准入机制和流转管理势在必行。“我们不能用旧思维去解决新问题,变革与创新是永远的主题。”廖锡尧表示。

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张居洋:QR-PPP模式创新

“向最好的公立医院学管理,向最好的企业学经营。”作为从政府办医到社会办医转型的一所医院,徐州市肿瘤医院院长张居洋带来了他的管理经。他详细阐述了混合所有制肿瘤医院运行和管理模式的探索,创新性提出新型混合所有制改革战略——基于公立优质资源参与的公私合作制(简称QR-PPP)。

医院的公益性和资本的逐利性之间的冲突、医院职工身份“在编”和“不在编”的矛盾、公立医院和民营医院社会认可的分歧等转型矛盾不可避免,但QR-PPP模式有效解决了这些问题。

该模式引入公立优质资源作为技术指导方,以技术或高层次人才作为股份入股,同时参与医院管理和监督。通过这种“国有资产+社会资本+优质资源” 的模式,在调动职工积极性、稳定人才队伍、保持公益性和平衡社会资本逐利性上有效结合,效果明显。

张居洋表示,QR-PPP创新点包括引入社会资本、拓展医院发展空间,结构不变(医院性质不变、公益职能不变、职工身份不变、 政府监管不变),建立“董事会与现代医院管理制度”结合的新型管理模式。这些创新点带来了显著的效果,使医院发展迈入发展快车道。

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彭明强:医联体使效益最大化

医联体是实现分级诊疗的有效方式,如今它已经成为各大医院的“标配”。管好医联体,成为医院管理者的新课题。“医联体建设可以使医疗资源科学化与效益最大化。”中日友好医院副院长彭明强表示。

区域医联体存在局限性,比如由于自身专科水平的限制,难于解决某专科疑难危重疾病的诊治问题。同时,还存在不能解决医疗资源总量不足、碎片化、不均衡和非同质的问题。

近年来,中日友好医院着力建设专科医联体。目前,该院已经搭建呼吸专科医联体、疼痛专科医联体、中西医结合肿瘤等专科(专病)医联体,提升了优质资源效益,推动了资源结构科学化。

相较于区域医联体,专科医联体可以面向全国。它能够充分发挥优质资源辐射作用和优势专科的引领作用。有效整合资源、推动分级诊疗落实、有效实施地区帮扶、培训和推广规范诊治等。在一定程度上促进医联体单位的协同发展,符合医联体内各方利益诉求。

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李立荣:信息化支撑“大后勤”管理

“互联网+医疗健康”时代,医院管理迎来新的机遇和挑战。对于繁杂的后勤管理,信息化手段成为解决问题的良方。

“智慧后勤”是以物联网、云计算、大数据、人工智能等信息技术为基础,按照医院后勤管理要求,运用信息和通信技术整合机关后勤运行系统的各项资源和信息,对后勤服务主体的工作、生活等需求做出智能响应的系统。“智慧医院和智慧后勤建设的特点是全生命周期、持续完善、逐步提升。”北京大学国际医院副院长李立荣表示。该院信息化支撑的“大后勤”管理模式分为后勤管理、生活服务、保卫管理、机电管理、资产和物流管理等五大方面。

该院不断创新服务思路,打造信息化、精细化、专业化的后勤管理模式。以设备管理为例,坚持

“集成化和流程化”原则,整合“人-财-物-时间-空间-流程”的管理,构建医院多部门集成工作,实现全员协同业务集成化,数据共享、加强协作、部门集成化,协同办公、信息同步。

此外,该院以“掌控核心、结合外包、专业运行、有效监督”的模式搭建后勤管理团队。形成了专业人做专业事,核心部门自己掌控;社会化服务委托外包,做好管理和监督工作的模式,优化和改善了医院的后勤管理团队。

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