G7翟学魂：构建自动、智能化物流网络节点，我们不做就没人做了
“中国物流行业1个管理人员，平均只能管5台车，而管理人员的数量代表了管理效率，我觉得3-5年内应该能做到1：50”，G7 CEO翟学魂近期经常讲到这句话，这位准D轮公司的创始人“老翟”十年前就在各处游说“物流智能化、数据化”，创建G7后想法才逐渐落地。
按照官方介绍，成立于2011年的G7通过物流公司、车队向货车布放智能硬件，以毫秒为单位收集卡车的各项数据，从而让货主、物流公司、司机三方在运输管理过程中信息透明，最终形成完整的货车数据体系，扩展出油品、路桥、保险、信贷、融资租等增值服务。
实际上，G7过去以管车业务为核心（目前在监控的车辆有50万台），其按车辆收取服务费的盈利模式得到了验证。且2016年中，有爱尔兰同行Fleetmatics被Verizon以 24 亿美元收购先例在前，路径可借鉴处不少。不过，老翟认为管车业务对行业的贡献只是基础性帮忙，还没有做到根本性的提升。
为了实现“1：50”，G7的目标是建立“物流节点”，这需要在场站、物流设备等链条上各个环节再复制一个G7。同时，G7也在围绕车辆的安全、金融服务进行新的布局。这种行业基础设施的建设往往艰难而缓慢，“但一定是我们这样的公司干（有客户、有技术），如果我都做不成就没人能做了，（万一）别人做成了对我们也很危险”，老翟说。
最近，36氪对老翟进行了一次采访，讲述了他对物流节点的实现路径、G7的新产品尝试、对行业的理解。以下是访谈的部分记录（经编辑）。
构建物流基础设施，为什么是G7？
36氪：2017年初的时候G7提出过去只做了运输管车业务，未来要把供应链链条的全部节点数据、监控都做到位，目前进展如何？
翟学魂：这是我们最重要的技术和产品发展的目标，现在通称为“运营自动化、设备智能化”，设备智能化是说了解车的工作状态，是针对个体的。但是我们觉得长期来看，最重要的是提升物流公司的整体的运营效率。举个例子来说，那天我有感而发地发了个微信朋友圈，我把所有主要的岗位，司机、装卸工、电话客服、统计员、调度、车队长、分公司主管、运输主管，占物流公司里99%以上。比如现在快递公司可能是70%的快递员，剩下30%是装卸工、客服、统计、调度、队长。5到10年之后，还能剩多少岗位？
实际上管理人员的数量某种程度上是能代表管理的效率，目前行业平均水平是1个人管5台车，即使司机被自动驾驶替代了，一个人管5个自动驾驶车，这个人的性价比还是相对低的。我觉得在3、5年之内，应该会变成50比1，或者100比1。
美国、德国、日本我觉得也差不多，因为大家的技术水平类似。让运营的自动化水平大幅度提高，实际上是改变原来运营环节之间都人衔接的部分，比如说你如果跟管车的人会发现他打电话、打小票那几个事非常固定。如果能把他每天高度重复的这些管理动作，用物联网和AI技术变成自动化，管理效率就可以提升。
该怎么做这件事情呢？最重要的是不能人工去收集数据，一定要有把现场物流运营数据直接拿回来的手段，这就是物联网。为什么我们在整个的物流链里头部署了物联网的设备和传感器？因为货物不可能在虚空当中移动，它要在车里头、上车、下车、过月台、进场站、叉车上、上货架，它总会在某一个设备上。所以如果你把每个设备的物联网化都连在一起，这些设备本身就会告诉你数据。
36氪：什么契机让你觉得今年要做横向延展，是原有业务饱和了吗？
翟学魂：现在我们仍然是以车为核心的，还没有饱和。但要想提升不同场景下整个运输的效率，就必须得把运输的全过程物联网化。如果仅仅看车途中的情况，但是车在场站里头很久调度出不来，一样是爆仓。所以为了提升车的效率，就要把场站的物联网化做好，一切的原则都是要提升运营的效率。我们目前提升的还主要是运输的效率，所以需要在整个链条做这些物联网。
36氪：具体需要在哪些场景和环境下部署设备呢？这个过程中有何难题？
翟学魂：实际上是有一系列的，首先要有一些固定的。比如说场站一进来就有摄像头，认出你这是哪辆车、放你进来。月台可能是用RFID。包括我们最近还在跟全世界最大的叉车公司在讨论，怎么把叉车的数据跟我们连接在一起，这样的话，我们就从车到场站、到月台、到叉车连成一片了。我觉得这个思路，可以显著地看到它对运营效率提高的巨大帮助。
后来我们为什么跟普洛斯有合作，因为他们是全世界最大的场站，而除了车上之外，影响物流效率最大的就是场站。原来物流不集中的时候，一个场站就停几十辆车，一个人就可以指挥。现在的场站，仓库都有4、5万平米，这个人到了那儿就相当茫然了，所以需要用智能化提升效率。我们做物流节点的物联网化，跟普洛斯一块搞数字化园区。每辆车进的时候、出的时候，上月台的时候、离开月台的时候，装的时候、卸的时候，我全知道。这些数据回来之后，当我的数据到了一定程度，我就可以替代人的调度，现在还不能替代，但也会让人的效率大幅度提高。
坦白说，我们没有什么在合作伙伴或者客户上面的障碍。真正的难度都是在技术和产品本身，因为每一种不同的物联网设备都针对不同的场景，你对这个场景是不是深入的理解很重要？能不能对设备的安装、维护做到高水平？能不能把各种数据通过算法变成客户最想要的、可识别的结果？其实每一件事都挺难的。理解客户的场景，创造一个新的更高效的场景，然后把那个数做准了，把所有设备都让它正常地工作，你就需要庞大的线下团队，也挺难的。
比如说我把场站的地址和车辆的状态放在一起，我能识别出来，现在这辆车正在某某地方卸车，卸的时间有点过长，这仅仅是个识别问题，但算法也是不容易的。所以我们的难题主要是在于技术链条非常长，而你得把所有这些设备、数据、产品连在一起，最后给客户一个结果。
36氪：有落地的试点吗？
翟学魂：我们跟重庆的长安民生有战略合作。长安集团是一个巨大的物流体系，且汽车行业更加要求精细化运作，我们最先开始做场站、叉车数据化物联网的布局，把它连在一起。现在我们第一步应该会跟普洛斯一起，把场站的摄像头、月台的RFID、高精度的GPS等多种物联网组合在一起，把普洛斯的几百个场站局部都数字化，应该说今年内就完成。
36氪：物联网在全链条场景获取数据后，有什么直接的应用效果？
翟学魂：我觉得这可以说是生产效率的一个代际点。举个例子来说，ERP里面都是流程，流程的每个节点都是人输进去的，用人输进去订单的数据形成了企业里从采购到生产、销售、财务的闭环，而这个闭环是符合一定规则的，所以就变成了行业标准。这是过去每个产业的基础，我们现在所做的工作，让设备的流程、动作自己会说话了，因此将来所谓企业的流程化和生产运营系统，其实是基于一个个设备产生的数据节点连在一起的，跟过去的ERP有一个本质的区别，就是设备本身成了数据节点，然后数据节点连接在一起，就变成运营平台，这就比原来ERP基础上的运营效率会有一个本质的提高。
36氪：有可能只做一个点吗？必须一口气上来把所有环节都打通？
翟学魂：我觉得也不是。每个点都必须是有价值的。但如果让客户每个单独点分开做，就相当复杂。ERP肯定不能是单独的一个一个的东西，一定要串在一起。不然就变成每个物流公司要跟一大堆设备系统打交道，然后看轮胎上的A系统，看发动机上的B系统，没有一个地方可以看到这个车的整体。所以我觉得每个都有价值，但是把它集成在一起，才是最有价值的。
36氪：我们过往的技术经验能直接用到这上面吗？
翟学魂：最重要的是我们把我们的平台变得更规范。原来是接入少数几种设备，现在可以用很短的时间，接入不同种类的设备。
36氪：这件事为什么是G7来做？
翟学魂：G7第一有一定的客户基础，第二有一定的技术基础，这不是社会基础设施，是行业基础设施，所以就一定是我们这样的公司干。另外这个事情没办法通过补贴一夜之间干起来，因为它是在各个角落布局传感器，涉及的种类、场景多。我们不做这个事是不行的，因为最终客户会用一个物联网服务商来帮他采集所有，他运营当中的数据不能轮胎搞一套，发动机搞一套，叉车搞一套，太累了。所以一方面我还没看到其他人能做这事，另外我们必须得争取把这个事在我这儿做成，如果别人做成了，对我们也很危险。
如果我们有决心有干这些事，觉得两三年做完中高端市场就会初有成效，所谓中高端市场，首先他们运的货是中高端的，集中在工业、产业物流市场，比如快递、电商、汽车、冷链、危化，我觉得几千个（场站）够了，目前普洛斯有500多个。
36氪：G7在国际上有几个对标企业，他们有这方面的尝试吗？你觉得Verizon收购Fleetmatics的目的是什么？
翟学魂：G7技术团队差不多600人，已经几乎是全世界最大的做物流技术的团队了，欧美那些最多200人的技术团队。他们跟我们的认知不太一样，他们搞一辆车的自动化驾驶，我们要搞成物流网络的自动化运营。
Verizon很聪明，运营商作为管道去收购内容是个自然的事情。收购内容一共就有两种内容，一种是2C的，就是娱乐、游戏；一种是2B的，2B的内容将来的核心就是物联网，物联网里排在最前面的一定是那个主体会动的，就是车联网，随随便便每天就上T的数据。
客户分布与未来增长
36氪：G7之前过去管车的这些应用和物联网硬件都是直接给物流公司用的，他们来付费。未来的智能节点，谁来付费呢？假如我们有一个客户是一个小车队，他有50辆车，但是他服务的是京东，这时谁来付钱？
翟学魂：园区的运营者、叉车使用者付费等都会付费。不同客户很可能调用的都是一个车的数据，但是都给钱了，这不是重复的，比如给京东提供的是订单的服务，给车辆提供的是车辆本身监控的服务。
其实对我们来说，我们一直有三种客户：
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京东、顺丰这类叫平台类客户，他们本身都是端对端的平台，那些场站的运营通常是这类公司在干。
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50、100台，最多到1000台的车队客户。
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东风、联合卡车、解放、陕汽，包括我们合作的威伯科，这些都是设备和设施的提供商，设备和部件的提供商。
它们三个实际上是形成一个链条的。平台级的有订单和商流，大车队是负责包他们的物流运输的工作，设备提供商提供硬件。谁找我们，谁付我们钱。
36氪：新的横向的拓展是否主要针对第一类客户？
翟学魂：对，这类是更大规模的、对货物的全过程负责任的公司，就会连场站、叉车、运力的监控一起物联网化才能管好。车队可能更多的看中间环节，从出发到达到地点。我们要想提高全过程的效率，就要有不同的场景给他们不同的服务。
36氪：目前给我们贡献的大部分收入都是一些少部分的大客户吗？未来要想再高速增长，是否还得靠数量更大的小微客户？
翟学魂：三年前是这样的，现在不是。两年半之前，我们就成立了小微的业务（手机管车），直接针对中小车队提供以移动为核心的产品和服务，现在小微客户的增量，已经远远超过大客户的数量。而一类的客户我们占有率非常高，在增量上小微型的已经超过了大客户，绝对额、营收上还没有。
以后这些平台级的客户，对下游的掌控力和它跟下游车队之间的连接会越来越紧密，所以我们有的时候服务的是一个链在一起的生态链，有的时候各自付钱，所以是否更依靠小客户还不确定。当然从车辆上来说，还是小微更多。
新产品与增值服务
36氪：管车业务有没有一些能用得上的新产品？
翟学魂：我们很快就会发布几个特别重要的产品，包括在安全方面、运营自动化方面，现在新一轮的产品基本上是在给新一代产品的客户做试用。在车上肯定有东西（比如摄像头），在司机和管理端、场站、车队的运营和调度也都有产品。这次的设备不完全是我们自己研发的，因为现在我们搞开放平台，跟自助设备公司合作做集成，具体细节还不方便透露。
36氪：过去G7做运力招标交易平台，为何不温不火？
翟学魂：因为我们不是招标的主体，也不认为我们的主要作用是做交易本身的撮合。车队和上流的平台公司要有一个持续的优化过程，而且是持续地从互相认识到招投标，到每一单订单的协作，到结算。我们作为技术服务商，就应该在全过程帮他们做这个事情，不是说仅仅他们需要互相找到的时候，我们做一个招投标。
36氪：G7构想的金融场景有ETC、加油卡、保险等，现在最重点去做的是哪些？效果如何？
翟学魂：我们在70个城市的团队发了20多万张ETC卡，由于我们找的是货运圈里头的老板，而不是在场站里面向司机去发，因此效率较高。目前有一半以上的活跃度，而白条是非常重要的使用动力。
我们跟其他货运平台的ETC白条不同点在于，G7的白条是先过路、后付钱，属于信用卡。有同行发的是借记卡，需要司机先把钱放进电子钱包。坦白说我们是把利益让给了客户，所以在这部分同行的利润比我们多，它有资金沉淀。因为我们的客户相对有组织、有车队，如果是没有组织的司机，也不敢用这个服务形式。ETC过路费差不多占司机支出的30%，我们白条业务差不多月息0.75%，比司机在社会上拿的低多了，他们就没有拿到过25%（年化利率）以下的。
36氪：根据数据来找保险公司谈差异化定价是否行得通？
翟学魂：我觉得那仅仅是一个概念，通常的UBI是拿一个司机的驾驶行为来对保险做定价，但是决定车队客户风险的不仅仅是司机驾驶行为，还有车况、货物、行驶道路、车辆利用率等等。
我觉得首先要降低安全事故，而不是根据现在的安全状况做风险定价。降低以后，我们跟保险公司谈价格、做渠道，客户通过我们买到的保险更便宜。不过坦白说还在探索，主要是我们真正的安全管理体系只在少数客户那儿实现。真的要体系化地降低货运公司的风险，需要覆盖它主要的风险点。
36氪：贷款业务有放量吗（最近G7与微众银行及北京速通科技有限公司合作推出了“微路贷”）？如何把控贷款的资金流向？
翟学魂：现在我们差不多对10%的客户进行了授信，整个客户群几万个。基本上需求是浮动的过程，一旦他生意特别好的时候他就缺钱了，生意不好的时候，反而不怎么缺钱，这个浮动的部分是需要借钱的，而借了钱之后，你想想他还能干吗？流动资本，就是他过路、过桥、花油钱、给司机发工资，固定资本就是买车，，他们花钱的场景非常简单。我们其实不需要掌握人家上游的资金，我们只需要在下游付钱的时候有场景就行了，比如在固定资产类场景我们有融资租赁公司，过路有ETC卡，油钱有油卡。
36氪：目前G7的核心软硬件收费之外，金融收入占比多少？
翟学魂：金融占比还很低，我觉得所有剩下的钱都是其次的，最重要的事情还是我们用IOT实质上提升了客户的效率，所以现在我们整个公司的投入重点都在这儿。
金融也不是不想做，我觉得我们现在的重点还是把IOT和AI技术，最大程度的用在行业里边，把效率提升。我们把这个重点做好了，我们这么多客户，每一辆车每年花百十来万的钱，我们多挣一点钱不难。所以我觉得我们用不着急着去花更多的精力变现，而是着急地把技术场景赶快地落实到客户那里去。当然金融也得尝试，而且在小微客户上非常重要，因为小微客户对管理的需求比较容易满足，但是他缺钱是非常重要的事，你确实要给人解决。
36氪：整个大物流链条上，还有没有其他场景的金融机会？
翟学魂：我们现在所做的基本上代表了高频经济的人，就是他限时地去做各种采购，都是基于支付场景做的。还有一部分，我觉得不一定是金融机构会给他们服务的，比如未来重要的资产都会按需服务化，也就是租赁。我认为会动、带电、价格高的产品会最先服务化，因为会动带电一定是量很大的，有一家专业的公司提供服务一定有巨大效益，因为带电所以容易坏，第三方服务公司维护10万个肯定比你自己维护10个效率高。这件事不一定是金融公司来做，有可能是平台性的公司，比如顺丰、普洛斯、菜鸟，有可能是原来在产业链里头有能力的人，甚至有可能是设备公司，因为他懂这设备。懂客户、懂设备、对客户有服务能力，就会把资产服务化
36氪：过去一年大家普遍都觉得物流进入了并购整合时代，你如何看待物流行业的创业机会？
翟学魂：我觉得端对端的平台公司（菜鸟、顺丰），你给我一个货中间的事都由我办了，这种事创业公司很难做了。无论是整车还是快递，从现在开始都没什么一般性标准化服务的机会，当然现在的第一名是不是一定会恒大也很难说，因为物联网技术会使得以后的网络的组织方式也发生变化，现在这个20来家PK还未见得胜败。
但是针对一个非常特殊的市场，和一个特殊的场景，建立一种新的物流服务公司，我觉得仍然是很大的机会，你见过有特别好的送红酒的公司吗？没有，我觉得市场上还缺个性化的物流公司。由于车队成熟、物流公司的基础网络成熟了，在全国网络的基础上做个性化服务的机会反而变多。
杜暮雨 